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Gestión del Cambio

Gestión del cambio en pandemia – ¿Cómo motivar el retorno a las oficinas?

El 2020 ha supuesto cambios impensados para las empresas. Lo que inicialmente se visualizó como un escenario desolador, ha impuesto un incentivo grande a re-pensar las operaciones e impulsar procesos de transformación en tiempo récord. 

Posiblemente uno de los mayores retos de las organizaciones sea cómo gestionar más cambios, empezando por las medidas para lograr la continuidad del negocio, seguido por cambios operativos y tecnológicos para asegurar su sostenibilidad a medida que se reactiva la economía. 

El profesor Richard Badham de la Universidad de Macquarie, hace referencia a la «píldora azul» y la «píldora roja» de la película Matrix para explicar por qué la gestión del cambio falla en las organizaciones. La «píldora azul» es quedarse en la superficie, en la estructuración de metodologías de cambio y seguir a los gurús ciegamente. 

La «píldora roja» en cambio es la que nos acerca a la realidad, a confrontar la situación y entender las causas de un fracaso. ¿Por qué algunos cambios tienen éxito y otros fallan? La respuesta: las personas. En situación de pandemia, los cambios deben ser mirados con un crisol diferente, llamémosle «gafas oscuras», por la incertidumbre y fatiga acumulada de los trabajadores. 

El modelo ADKAR propuesto por PROSCI, consultora líder en la disciplina de gestión del cambio, es un buen referente para analizar las motivaciones y planear un cambio, porque presenta al individuo (los empleados) como el alma del cambio. 

Para ilustrar cómo puede ser utilizado este modelo, tomemos como ejemplo, el retorno progresivo de los trabajadores a las oficinas, después de varios meses de trabajo en remoto: 

A. Awareness: consiste en la toma de conciencia. El individuo se entera que debe retornar a las oficinas, a través de notas diarias y actualizaciones por correo electrónico e intranet. Es importante que el empleador sea claro en cómo impacta este cambio, desde cuándo aplica, medidas de prevención y control tomadas y excepciones.

D. Desire: el deseo de que el cambio efectivamente ocurra. En este paso, el individuo conoce la necesidad del cambio (Awareness). Es posible que tenga una preferencia por seguir trabajando desde casa y cuidar a las personas cercanas, sobretodo a las más vulnerables. Escuchar y ser empáticos con los trabajadores, una vez manifestada su voluntad de volver o no a la oficina es una acción clave preparatoria del cambio. En esta etapa se puede identificar a detractores, con quienes se tiene que actuar de manera incluso más proactiva.

K. Knowledge: el conocimiento acerca de cómo cambiar.  Preguntas que deben ser contestadas son ¿el cambio es parcial o radical? ¿qué cambiaría de forma extensiva una vez que se vuelva a las oficinas? ¿a quiénes impacta y en qué medida? ¿qué aspectos logísticos se deben considerar? El individuo tomará la información y podrá analizar más seriamente la transición.

Poner a disposición links con información oficial sobre la pandemia, cambios en disposiciones sanitarias dadas por la organismos internacionales, el gobierno, consideraciones para retorno o acceso a las oficinas, resultados de encuestas de COVID-19 de la empresa, información sobre bienestar y manejo de estrés, establecer canales para consultas, entre otros, permitirá que el individuo asimile y se sienta acompañado en el cambio.

A: Ability: es la capacidad de dirigir acciones para realizar el cambio, es decir, para implementar la transformación. 

Es posible que quienes están dispuestos a volver a las oficinas, teniendo el conocimiento, no puedan hacerlo de manera efectiva, porque no tienen capacidad para hacerlo. 

Pasar de una etapa de conocimiento a la habilidad, requiere que el empleador pueda propiciar el cambio, poniendo recursos que faciliten la transición de cada individuo. Ejemplo de estas medidas son:

  • Proporcionar una guía de preguntas frecuentes para el retorno a la oficina.
  • Informar sobre el quórum reducido de la oficina y los métodos de trabajo escalonados, días alternos de trabajo y mecanismos de rotación de trabajo para evitar la aglomeración.
  • Mejorar las instalaciones de ventilación y climatización de las oficinas – e informar sobre ello.
  • Publicar horarios de limpieza y desinfección de la oficina.
  • Señalización en las oficinas para facilitar la prevención del COVID.
  • Dar incentivos para propiciar el transporte seguro a las oficinas.
  • Asegurarse que los trabajadores cuentan con las facilidades técnicas y de conectividad, en caso deban continuar trabajando desde casa, entre otros.

R. Reinforcement: reforzar el cambio. Consiste en tomar medidas y corregir la posibilidad que el individuo vuelva a los antiguos hábitos. 

Establecer formas de mantener la adhesión a las medidas de prevención sanitaria y compromiso laboral, como sesiones y charlas de capacitación periódica, enviar recordatorios, celebrar pequeñas metas, dar incentivos, regalos corporativos, entre otros. No todos los individuos reaccionan igual a los estímulos, por lo que el empleador debe analizar cómo sostener el cambio en el tiempo y mantener alertas a los trabajadores sobre los riesgos del COVID. 

Profundizar en las motivaciones de los individuos y sus preocupaciones es un primer paso para establecer la hoja de ruta de un cambio. Las personas no solo necesitan ser informadas del cambio, necesitan «darle sentido»,  tener las capacidades para cambiar y un soporte constante. No existen atajos para lograr los cambios sostenibles, así que ¡manos a la obra!

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